CS渠道调研笔记3:如何重构CS店的成本结构

11-10 14:13 首页 拉芳投资


导读:破坏式创新的商业模式往往是一种简单的、低成本的商业模式,而且其利润率往往很低,以至同行不屑于模仿。要想在cs渠道实现破坏式创新,就必须将毛利率降至35%甚至30%以下。在进货成本大家都比较透明的情况下,这意味着商品定价要比同行至少便宜10%。而要做到这一点,就必须对店铺成本进行重构,即使可以接受净利率有2-3个点的下降,店铺成本占比至少也要降低7-8个百分点。

 

它山之石: QBhouse如何重构理发行业

 

日本理发界有一家神一样的公司,它的名字叫QB HouseQuick Barber,快速理发)。没有高利润的烫染和美发产品销售,只靠着1000日元左右的客单价,QB House2014年就实现了40亿日元(约2.9亿元人民币)的年收入。从1996年创立第一家店面,QB House已经开设近550家分店,平均每月有超过125万人次的顾客到访。

 

其创始人小西国义,进入理发业之前,是一个医疗器材经销商。他平时很为每次理发要排长队而苦恼,为了实现“十分钟搞定理发”的目标,来自外行的他,大胆对传统理发店的流程和成本进行了重构。

 

QB House在业内率先提出“不清洗、不设计、不烫染,只剪发”,剔除了那些顾客自己在家里也可以做到的服务,如洗发、吹发和刮胡子等,只提供顾客自己做不到的剪发服务。小西国义重新设计了理发台,让理发师操作各种工具更加方便顺手,甚至专门发明了一种称作“air washer”的小机器,用以吸附和清理顾客理发后留在头上和颈部的碎发,如此便可以做到“免洗”。所有店面都设置了不设找赎的刷卡机(例如在香港,就可以直接刷人人持有的八达通卡),这样既便捷了顾客,也可以避免工作人员收银找零的麻烦,加快周转。

 

经常遭遇排队等位是理发行业的一大痛点。QB House在店面的等位处,设置了一个由红黄绿三个颜色组成的信号灯,用来向客人指示店铺的繁忙程度。绿色表示立刻可以提供服务,黄色表示需要等候5-10分钟,红色表示需要等候15分钟以上。客人可以依据自己的时间,选择要不要继续等待。

 

通过上述流程和成本重构,QB house马上在一群“嫌剪个头发花几十分钟麻烦”的顾客中站稳了脚跟,而后向其他消费人群慢慢扩散,最终成为大家心目中的首选。

 

理论基础:如何在成熟行业进行破坏式创新

 

在谈如何重构CS店成本结构的正题之前,笔者觉得有必要结合前面QB House的例子,在理论层面介绍如何在传统行业进行破化式创新的一般模型。

 

破坏式创新这一概念,由哈佛大学克里斯滕森教授,1997年在其名著《创新者的窘境》一书中率先提出。所谓“破坏”就是找到一种新的生产函数和模式,在和过去成功的产品/服务进行比较时,新产品开始时往往显得“便宜、不够好”,“简单、方便、便宜”被视为破坏性技术初始形成阶段的特征。

 

破坏式创新,往往诞生于低端市场,一般需要具备两个条件:(1)原有的主流产品已经超越了“足够好”的标准,即出现了“消费者被过度满足”的现象。就理发行业而言,传统理发店提供的一大堆按摩洗头服务,即属于典型的消费者过度满足。(2)能够创造出不同的商业模式,而原有主流企业不愿模仿。破坏式创新的商业模式,其整个运作系统往往利润很低而净资产很高。传统理发店的运作流程以及人员租金结构,不支持其定一个很低的价格去吸引顾客,因而没法去模仿QB House

 

一项创新要具有破坏性,通常具备以下特征:

(1)技术简单,初始功能较差。从根本上讲,它是简单的、低成本的商业模式。QB House 起初只提供基础的剪发服务,不清洗、不设计、不烫染,在同行看来,是不是很low

(2)发端于边缘市场和小众人群,这些客户容易被主流企业所忽略。开始时这项创新往往不被主流市场所接受,被视为不够水准。QB House最初的顾客是一群“嫌剪个头发花几十分钟麻烦”的人,这些人客单价低,能够榨取的油水有限,不受传统理发店的欢迎。

(3)当逐步的改进,将破坏式创新推向主流客户时,这些顾客无需改变他们的行为方式。后来一名叫冈田的日本理发师潜入QB HOUSE,其理发后的体会是,这里的服务可以说是物超所值,剪发技术自然不用说,干净、舒适的环境也让人眼前一亮。关键是,这一切只需1080日元,冈田自己平时剪发的收费标准是8000日元。

(4) 随着产品、服务和商业模式知名度的增加,迫使主流市场对破坏式创新价值的理解发生变化。破坏式创新破坏并取代现有的主流产品、服务或商业模式。QB House站稳脚跟以后,马上针对不同的细分客户群体,培育了另外三个子品牌。其中Quatre Beaute 是以繁忙的都市女性为对象,为她们在短时间内提供剪发和造型服务。除了提供局部修剪服务,还提供卷发及拉直服务。这里不需要提前预约,可以体验到在20分钟内由专业发型师进行剪发和造型设计的方便服务,价格只有2000日元,价格不足同行的三分之一。另一个子品牌是Fast Salon for Slow Life(慢生活的快捷美发),是一个全新概念的发型屋,既糅合了QB House和女性美发店的“方便”特质,又力图配合2040岁年轻男女的个性化美发需求。

 

重构CS渠道的成本结构

 

“高租金”和“高人工成本”是实地零售店头上始终压着的两座大山。以CS店的带头大哥之一、香港上市公司莎莎为例,我们来一探这个行业的成本结构。

 


 

莎莎的数据虽然是港澳市场的,但据我们的了解,国内同行的成本结构基本与这张表格列举的类似,店铺租金和员工成本是绝对大头。

 

前面提到,破坏式创新的商业模式往往是一种简单的、低成本的商业模式,而且其利润率往往很低,以至同行不屑于模仿。要想在cs渠道实现破坏式创新,就有必要将毛利率降至35%甚至30%以下(我问过很多行业精英,都认为现有模式下毛利率低于35%不可能赚钱)。在进货成本大家都比较透明的情况下,这意味着商品定价要比同行至少便宜10%。而要做到这一点,就必须对店铺成本进行重构,即使可以接受净利率有2-3个点的下降,店铺成本占比至少也要降低7-8个百分点。

 

化妆品代表着人们对美的追求,所以对cs店铺的位置、形象和调性要求都很高,这样一来,线下店铺的租金成本就有一定的刚性。如果是扣点制,则租金成本占比这一指标完全没有弹性,且不能通过提高周转做大销售额来降低。所以这里不妨妄下一个断言:cs渠道的创新商业模式不可能在扣点制的百货商场里出现(除非扣点水平很低)。

 

如果说降低租金占比只能从做大分母想办法(即通过提高商品周转速度增加销售额),那很自然的,减少分子就只能在降低人工成本上想办法了,更直白一点,就是减少导购(BA)。回答下面几个问题:现在的消费者在变得越来越成熟理性吗?有没有可能存在一伙被我们忽视的小众人群,即使他们对价格敏感且客单价不高?教育消费者的任务,能不能由线上来承接?更大胆一点,能不能让商品自己“开口说话”?彩妆能不能只卖开架彩妆,放弃所谓的专业服务?选品上,能不能增加口碑好的低价进口品占比(这些商品自带流量,不需要太多推介),即使毛利率低一点?店铺陈列方面,能不能加大中岛区的陈列面积?订货上,能不能尝试多批次少批量订货,提高商品的换新率,让顾客每次来店都有惊喜的感觉?

 

如果你对这些问题都有过思考,觉得可以一试,那就赶紧行动起来吧。

 

让商品自己开口说话:开架彩妆崛起的启示

 

开架彩妆的崛起,可能是目前化妆品界最确定的潮流之一。意大利KIKO、德国essence、美国N.Y.X, e.l.f.COVER GIRL,日本canmakekatekiss me,这些平价开架彩妆近些年大行其道,深受年轻女孩喜爱。

 

所谓“开架”,顾名思义是指由顾客直接在货架上选取商品,消费者已经掌握了它们的使用方法,不需要人员进行推荐。这类化妆品价格便宜,种类丰富,虽然价格比专柜便宜很多,但是质量可能毫不逊色。


 

开架彩妆的崛起,是经典的破坏式创新的胜利。彩妆同样是一个典型的消费者被过度满足的行业,以至于每个厂家为追求所谓的卖点,绞尽脑汁给自己的产品找各种概念。曾经使用彩妆的主力人群,购买力强的“75后”逐渐“老去”。

 

95后”、“00后”年轻彩妆消费群体的崛起,给了开架彩妆新的机会。她们大多还是学生,或者刚步入社会,消费能力低,易被大牌公司忽略。但由于她们对彩妆的接触比较早,对彩妆的使用方式较为熟悉,所以她们在购买彩妆时并不需要太多的专业彩妆BA的引导,而更加希望能自主的挑选自己喜爱的彩妆单品。

 

开架彩妆的成本重构正是通过减少BA从而降低销售费用,最终实现让利给消费者。开架彩妆的低价格,让依赖BA走高端百货路线的大牌厂家们无从模仿。开架彩妆的另一个重构就是减少了sku,从而做到薄利多销,减少库存积压风险。相对于一般背柜彩妆品品牌至少200个以上的SKU数量,开架彩妆品牌的SKU一般只有几十个。

 

题外话:在位者的诅咒

 

历史上很多大企业,由于新的商业模式出现,而遭遇“突然死亡”。他们本应该对颠覆性技术有所预见,但却无动于衷,直至为时已晚。这是一种典型的“路径依赖”,在他们眼里,专注于眼前,服务于最有利可图的顾客,聚焦于边际利润最高的产品,才是正道,而恰是这一经营路线,为颠覆性新技术埋葬他们埋下了伏笔。当颠覆性创新出现时(一开始它看上去有点low,但比市场上现有产品更为便宜、更为方便,它直接锁定低端消费群体),他们采取的应对措施往往是收缩战线,转向更高端的市场,而不是积极拥抱这些新技术、固守低端市场。最终,破坏式创新不断发展进步,一步步蚕食传统企业的市场份额,最终取代其统治地位。

 

当然,现有在位企业也不是一点办法都没有,他们可以在体制外另起炉灶,成立新的公司来推动这种创新。或者更直接一点,投资或收购自己的对手。但很可惜,历史上能做到这一点的公司很少。

 

如今,很显然,屈臣氏、莎莎,也将很快走到这一十字路口。














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